ADMINISTRACION DE PYMES

ADMINISTRACION DE PYMES
SISTEMAS PRODUCTIVOS

miércoles, 9 de enero de 2008

SISTEMAS PRODUCTIVOS


PARTICIPANTES:
Casadiego Bernardo
Lima Víctor
Isaura Castañeda
Mosqueda Mariangel
Moreno Baldomero


SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico. De esta definición se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:

- Para conocer un sistema de producción, se debería partir de la observación de sus componentes: las actividades que allí se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, entre otras.
- Como en el sistema hay organización y relaciones, se debería además tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes; el rol o función que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del predio; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo, producción y ahorro; cómo la producción de un rubro contribuye a la generación de productos para el autoconsumo y para la venta.
- Se necesitará comprender la dinámica del sistema de producción, es decir, su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez.

También se ha definido la administración de operaciones como la administración de los sistemas productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema, entre otros son: energía, materiales, mano de obra, capital e información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos. Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de un proceso de búsqueda.

Un sistema de producción consiste de un conjunto de facilidades para la definición de reglas, mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos, una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultáneamente y un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Antecedentes y evolución histórica de la teoría de la producción

La función de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios, aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas. A continuación se presentan algunos antecedentes de acuerdo a las contribuciones más importantes:

División del trabajo: Se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoció desde 400 A.C. cuando Platón, en su obra la "La República" afirmó: “Un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en ella.";

También los griegos reconocieron este método al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith, quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores: el incremento en la destreza de los trabajadores, evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y la adición de las herramientas y las maquinas. Posteriormente, en l832 Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de obra no solo incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar salarios que solo se refieren a las habilidades específicas requeridas.

Estandarización de las partes: Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarización, se practicaba en la antigua Venecia en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli Whitney utilizó partes intercambiables en la producción de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en l913 su concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo.

La Revolución Industrial: Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las maquinas. Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764 cuando James Watt invento el motor de vapor, que fue la fuente mas importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso de la agricultura y de las fábricas. La revolución industrial se acelero aun más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de producción. La edad de la mercadotecnia de masas dio mayor énfasis a la automatización y a la producción de altos volúmenes; sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta a la economía de servicio y una mayor preocupación por los ambientes social y natural.

El estudio científico del trabajo: Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo así como los sistemas físicos y naturales. Esta escuela de pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque científico: observación de los métodos de trabajo actuales, desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y análisis científico, capacitación de los trabajadores en el nuevo método y retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipó por primera vez Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera década del presente siglo. El estudio científico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los académicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó como una campaña de "aceleración" de la gerencia. Sin embargo los principios de la administración científica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interacción entre los ambientes de trabajo social y técnico.

Las relaciones humanas: El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron esta línea de pensamiento en la década de los treinta en Western Electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indico que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas también ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la productividad.

Modelos de toma de decisiones: Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurrió en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una formula para la administración de inventario basada en la cantidad económica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisión cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadístico de calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el método simple para la programación lineal, lo cual hizo posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. En la década de los 50 el desarrollo de los modelos de simulación por computadora contribuyo mucho al estudio y al análisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.

Computadoras: El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de inventarios, programación de producción, control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo. Además las computadoras se usan cada vez más en la automatización de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.

Clasificación de Sistemas de Producción

Sistemas Tradicionales de Producción:
Sistema de producción por encargo o por órdenes específicas: Este se basa en el encargo o pedido de uno o más productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo produce después de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres actividades:
Plan de producción: Relación de materia prima, mano de obra y proceso de producción.
Arreglo físico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de producción específico.

Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:
Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a las ventas.
Arreglo físico: Se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo.
Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.

Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos:
Plan de producción: Se elabora generalmente para períodos de un año, con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automóviles, electrodomésticos.

Arreglo físico: Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formación lineal y secuencial.
Previsibilidad de la producción: El éxito de este sistema depende totalmente del plan detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un nuevo producto.

Nuevos Sistemas de Producción:

Just in Time (Justo a Tiempo): El JIT es una filosofía de trabajo a nivel de toda la empresa, más que un sistema de producción. Se confunde, a veces, "filosofía JIT" con "técnicas JIT". Las técnicas JIT (SMED, JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN, entre otras) se utilizan, por supuesto, en la filosofía JIT, pero también pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de producción con flujo en línea que produce muchos productos en volúmenes bajos o medios.

Producción Flexible: Un sistema de producción flexible (en inglés, FMS) consiste en instalaciones (máquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la instalación pueda funcionar sin atención de personal. Este sistema de producción es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.


ELEMENTOS DE LA PRODUCCION

Los elementos de producción están conformados por:

Capital: En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan el los sistemas de producción. Por lo tanto, una empresa considerará como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines.

Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificación muy común distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.

Mano de obra: En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la producción, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio económico en la organización. En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de la siguiente manera: producción de materias primas, como en la minería y en la agricultura; producción en el sentido amplio del término, o transformación de materias primas en objetos útiles para satisfacer las necesidades humanas; distribución, o transporte de los objetos útiles de un lugar a otro, en función de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestión de la producción.

Materiales: En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función esencial, la de transformación de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

Enfoque Jerárquico para el proceso de planificación y control de producción

Las actividades productivas, la planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen.

Pueden observarse 5 fases claramente definidas:

o Planificación estratégica o a largo plazo

o Planificación táctica o a medio plazo

o Programación maestra

o Programación de componentes

o Ejecución

Los objetivos estratégicos de la empresa tienen en cuenta otros factores, las previsiones de demanda a largo plazo, marcaran el Plan de Ventas, donde se indicaran las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, mas los objetivos citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a partir e las necesidades de recursos mas lo ingresos previstos por ventas. Este conjunto de planes conforma la base del Plan Estratégico o Plan de Empresas, que deberá tener en cuenta la situación del sector, la competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general.

Luego caemos en los que se denomina Planificación Agregada, esta fase trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad.

El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan Agregado, que permite la coordinación de la Planificación estratégica y de la Operativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.

En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programación Detallada de los Componentes que integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la Capacidad requerida por los mismos.

Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado Plan de materiales.

Aquí entramos en la ultima fase, que implicara la Ejecución y Control del Plan de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia prima, y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar un control de la capacidad, de tipo detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores.

No debemos dudar que la aproximación jerárquica es condición necesaria, pero no suficiente para lograr la integración, la cual contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto.
LINEA DE PRODUCTOS
Una línea, es un grupo de productos que están estrechamente relacionados, ya sea porque satisfacen una clase de necesidad o porque se usan conjuntamente; es un amplio grupo de productos dedicado, en esencia, a usos similares o a sus características; esto constituye una línea de productos. Ejemplos:
Línea blanca: refrigeradores, estufas, alacenas, etc.
Línea electrónica: televisores, planchas, radios, consolas, estéreos, tostadores, etc.
Línea de cosméticos: lápices labiales, sombras, rubores, esmaltes, tintes, etc.
Una línea de productos es un grupo de productos relacionados entre sí que se ofrecen a la venta. Al contrario que la agrupación de productos en la que varios productos se combinan en uno, la creación de líneas de productos implica el ofrecer varios productos relacionados entre sí pero de forma individual. Una línea puede comprender productos de varios tamaños, tipos, colores, cantidades o precios.
· La profundidad de la línea se refiere al número de variaciones de producto que contiene.
· La consistencia de una línea se refiere a lo estrechamente relacionados que están los productos que componen la línea entre sí.
· La vulnerabilidad de la línea se refiere al porcentaje de ventas o beneficios que se derivan de tan sólo unos cuantos productos en la misma.
El número de líneas diferentes que una compañía pone a la venta se conoce como amplitud del mix de producto. El número total de productos vendidos en todas las líneas se conoce como longitud del mix de producto. Si una línea de productos se vende con la misma marca, a ésta se le conoce como marca de familia. Cuando se añade un producto a una línea, se dice que ha habido una extensión de la misma. Cuando se añade una exención de línea de mejor calidad que los productos actuales, se dice que ha habido un apalancamiento (incremento de los beneficios y de la rentabilidad financiera superior al que cabría esperar) de marca. Cuando la extensión de línea es de menor calidad que los otros productos, ha habido un empobrecimiento de la marca. Estás ganando ventas a corto plazo a costa de las ventas a largo plazo.
La fijación de precios de línea consiste en la determinación de una banda limitada de precios para todos los productos de la misma. Esta es una tradición que se remonta a las primeras tiendas de todo a 100 (five and dime) en las que todo costaba 5 ó 10 centavos. Su principal ventaja consiste en hacer más fácil la administración del negocio pero la desventaja es su inflexibilidad sobre todo en tiempos de alta inflación o precios inestables

AUMENTO O DISMINUCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS
La elevación o disminución requiere, por lo general, una expansión de la línea de productos, pero también se usa como estrategia de promoción. La elevación significa que un fabricante o intermediario añade a su línea un artículo de mayor prestigio, con la esperanza de aumentar las ventas de un producto existente de menor precio.
Cuando una empresa reduce el nivel del nuevo artículo puede dañar permanentemente su reputación y la de los productos de alta calidad ya establecidos, pero se puede evitar o disminuir la influencia de esta situación utilizando distintas marcas, canales de distribución, programas de promoción o diseño del producto.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO
La estrategia de producto es una de las más importantes dentro de la mezcla de mercadotecnia, ya que estos productos fracasarán sino satisfacen los deseos y necesidades de los consumidores.
Debe tener en cuenta
EL PRODUCTO MISMO PRODUCTO:
1. Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece un comerciante en el mercado.
2. Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades (William Stanton).

CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS:
· Productos de consumo
· Productos industriales

PLANEACIÓN Y DECISIONES DEL PRODUCTO
La planeación es la creación del producto y es el punto de partida para llevar a cabo el programa de mercadotecnia de la empresa.
Como primer paso se hace un estudio del comportamiento del mercado para conocer si hay posibilidad de colocar el producto y determinar su planeación.
La planeación del producto corresponde a todas las actividades que permitan a los productores e intermediarios determinar que línea de productos debe adoptar la compañía.

MODIFICACIÓN DEL PRODUCTO
Es cualquier alteración deliberada en los atributos físicos de un producto o de un envase. La decisión de modificar un producto se relaciona principalmente con los que están ya en la etapa madura o de saturación de un ciclo vital y necesitan rejuvenecer con cambios en el diseño.
Estrategias:
· Mejorar su calidad: aumentar la duración y eficiencia del producto utilizando materiales de una mejor calidad, así como una mecánica adecuada.
· Perfeccionar sus valores: se refiere al hecho de aumentar el número de beneficios reales o psicológicos del producto para el consumidor.
· Renovar o afinar su estilo: modificar el atractivo estético del producto, sin afectar su atractivo funcional.

ELIMINACIÓN DE UN PRODUCTO
Los productos rigen los ingresos de una empresa; por eso, en ocasiones, resulta necesario eliminar los productos no redituables pues, de no hacerlo, mermarían la capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades.
La gran mayoría de las empresas han adoptado procedimientos normales para la eliminación de los productos; estos procedimientos suelen hacerse poco a poco o esporádicamente.
NUEVOS PRODUCTOS
Las empresas van comprendiendo cada día que su crecimiento está, quizá en el continuo desarrollo y lanzamiento de productos nuevos y mejores. La renovación continua parece ser la única manera de impedir que se vuelva obsoleta la línea de productos, aunque al mismo tiempo resulte caro y peligroso dedicarse a innovar.
El éxito de una innovación consiste en adoptar buenas medidas organizativas, administrar profesionalmente el nuevo producto, realizar investigaciones y predicciones detalladas, así como adoptar criterios analíticos para tomar decisiones.

LÍNEA Y MEZCLA DE PRODUCTOS.
La línea de productos es un grupo amplio de productos que se crea para usos fundamentalmente similares y que posee características físicas razonablemente similares. Por ejemplo, la ropa.
Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la línea de productos. Esta ultima será demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al añadir productos; será demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de línea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compañías que desean ser reconocidas como organizaciones de línea completa, o que buscan una alta participación de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más amplias. Cuando algunos de los productos dejan de ser rentables, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compañías que están interesadas en una alta rentabilidad, por lo común manejan líneas mas estrechas, de productos seleccionados.
Las líneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemáticamente su línea de productos de dos maneras: extendiéndola y complementándola.
Una organización con diversas líneas de productos tiene una mezcla de productos (también llamada surtido de productos), que es el conjunto de todas las líneas de productos y artículos que un vendedor especifico ofrece. Por ejemplo, la mezcla de Avon esta formada por cuatro líneas principales: cosméticos, joyería, ropa y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de productos tiene varias sublineas. Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en lápiz labial, rubor, polvo, etc. Cada línea y sublinea tienen muchos productos individuales. La totalidad de la mezcla de productos de Avon incluye 1300 productos.
La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud, profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de productos:
Se refiere al número total de líneas diferentes que maneja la compañía.
La profundidad de la mezcla de productos
Indica cuantas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea.
La Consistencia y mezcla de productos::
Se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de productos constituyen los puntos de partida para definir la estrategia de producto de una compañía. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras. Puede añadir nuevas líneas con lo cual amplia su mezcla. De esta forma, las nuevas líneas aprovechan la reputación de la compañía en sus otras líneas. O puede también alargar sus líneas de productos para convertirse en una compañía de línea completa. También es posible añadir mas versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compañía puede buscar una mayor - o menor - consistencia de línea de productos, dependiendo de si quiere adquirir una sólida reputación en un solo campo o en varios.


De esta forma, la estrategia de producto requiere decisiones complejas sobre la mezcla de productos, la línea, las marcas, los empaques y la estrategia de servicios. Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las estrategias de los competidores, si no también prestar cada vez mas atención a las políticas sociales que son cada vez más importantes y afectan las decisiones sobre productos.

PYMES---DEFINICION---DEBERES FORMALES


PARTICIPANTES:

NOHEMÍ HERNÁNDEZ
INDIRA GONZÁLEZ
YALIPZA MARTÍNEZ


DEFINICIÓNES DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PYMEs:

Se consideran pequeñas empresas aquellas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas las que tienen entre 20 y 500 empleados aunque, como es natural, esta definición es susceptible de variar en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por ello, no existe una definición única de la empresa en función de su dimensión, sino que se utilizan diversos criterios diferenciadores del tamaño.

Según el Banco Europeo de Inversiones (BEI), se consideran pequeñas y medianas empresas aquellas con menos de 500 trabajadores y con una participación máxima de un tercio del capital en manos de una empresa de grandes dimensiones.

Siguiendo la definición adoptada por la cuarta directiva de sociedades de la Unión Europea (UE), en cambio, se considera que una empresa es pequeña cuando cuenta con menos de 50 empleados, su activo neto no supera 1,2 millones de euros y sus ventas no alcanzan los 5 millones. Las empresas medianas son aquellas que cuentan con una plantilla comprendida entre 50 y 250 empleados, tienen un activo neto comprendido entre 1,2 y los 2,7 millones de euros y un volumen de ventas que oscila entre los 5 y los 10,7 millones. Las grandes empresas, según esta misma directiva, son aquellas que tienen en plantilla, al menos 250 trabajadores, un activo neto superior a los 2,7 millones de euros y un volumen de ventas que supera los 10,7 millones.

Tales descripciones son arbitrarias y no permiten establecer una definición precisa y categórica de lo que en realidad engloba el concepto de 'PYME'. Con frecuencia, se utilizan otros criterios para definir la dimensión de la empresa en función de: 1) la plantilla de empleados; 2) el volumen de ventas y 3) el valor añadido, definido éste como la suma de gasto en personal, amortizaciones, gastos financieros, beneficios netos e impuestos.

Para Pierre Yves Barriere las pequeñas o medianas empresas son: "aquéllas en las cuales la propiedad del capital se identifica con la dirección efectiva y responde a unos criterios dimensionales ligados a unas características de conducta y poder económico".
Tres rasgos merecen ser tenidos en cuenta a este respecto:
a) Un capital social repartido entre unos cuantos socios.
b) Una autonomía real de financiamiento y gestión.
c) Un nivel de desarrollo dimensional.

Definiciones según Países:

En América: Una definición general, aunque poco precisa de PYME es: “Un tipo de empresa con un número reducido de trabajadores (generalmente entre 50 y 120 empleados) , y cuya facturación es moderada”.
EN CHILE el Ministerio de Economía define a las pymes como las empresas que venden anualmente entre 2.400 y 100.000 Unidades de Fomento (app entre US$ 81.000 y US$ 3.400.000 a Abril de 2007), mientras que la SOFOFA las define como las empresas que tienen entre 5 y 199 trabajadores.
Otro caso es VENEZUELA, donde la mediana empresa es aquella que vende hasta US$ 3 millones.
En MÉXICO, el concepto de "número reducido de trabajadores" pierde sentido ya que las PYME pueden emplear hasta 499 trabajadores y aún ser consideradas PYME.

CLASIFICACIÓN: DIVERSOS PUNTOS DE VISTA
DE ACUERDO A LA UNION EUROPEA:
La distinción entre empresas pequeñas, medianas y grandes no es una cuestión de escasa importancia. De hecho, la mayoría de los gobiernos de países y regiones, al igual que las organizaciones supranacionales como la UE, desarrollan políticas de apoyo a la creación y el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas.
Con objetivo de adoptar una terminología común y evitar que cada país realice interpretaciones distintas, la UNION EUROPEA ha definido las empresas, atendiendo a su dimensión, de la siguiente forma: se considera empresas pequeñas y medianas (PYMES) a aquellas empresas independientes que tienen menos de 250 empleados y cuya facturación anual no excede de 40 millones de €. Cuando es necesario distinguir entre las empresas pequeñas y medianas, decimos que una empresa es pequeña si reúne las siguientes características:
Tener menos de 50 empleados.
Su facturación anual no excede de 7 millones de €.
Cuando es necesario precisar aún más, a las empresas más pequeñas las llamamos microempresas, definiéndolas como aquellas que tienen al menos un empleado y menos de diez. Aquellas empresas independientes que no tienen empleados pertenecen a la categoría de autoempleo.
Para apoyar esta forma de clasificar las empresas, la UE establece los siguientes escalones:
0 empleados (autoempleo)
1 a 9 empleados (microempresa)
10 a 49 empleados (empresa pequeñas)
50 a 249 empleados (empresa mediana)
250 a 499 empleados (empresa grande)
· 500 o más empleados (empresa muy grande)

Según la "Ley de estimulo y desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa" de Venezuela en el Titulo I:

Articulo 2°.- Definiciones. Para todos los efectos de la implementación de los distintos instrumentos del presente régimen legal, se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, que responda a los siguientes parámetros y características:
1. Mediana empresa:
· Plantilla de personal entre cincuenta (50) y ciento cincuenta (150) empleados.
· Facturación anual entre cien mil (100.000) y ciento cincuenta mil (150.000) unidades tributarias.
2. Pequeña empresa:
Plantilla de personal entre cinco (5) y cincuenta (50) empleados. -Facturación anual entre diez mil (10.000) y cien mil (100.000) unidades tributarias.
3. Microempresa:
· Plantilla de personal no superior a cinco (5) empleados.
· Facturación anual entre quinientas (500) y diez mil (10.000) unidades tributarias.
Parágrafo 1. Para la clasificación de aquellas micro, pequeñas y medianas empresas que presenten combinaciones de parámetros de plantilla de personal y facturación anual diferente a los indicados, el factor determinante para dicho efecto será el de la plantilla de personal.



DEBERES FORMALES

Es reconocido que las PYMEs desempeñan un papel destacado en todas las economías. Son las impulsoras de la creación de empleo y de la innovación. Constituyen también la forma dominante de organización empresarial, representando entre un 90 y un 95% de la población empresarial mundial. Son de gran importancia para la economía y también para los responsables de formular las políticas fiscales y los administradores.
En la actualidad ha cobrado gran importancia e intereses entre los contribuyentes de impuestos nacionales el cumplimiento de los deberes formales por las actuaciones explicitas que impone la administración tributaria, con base a las disposiciones establecidas en el Código Orgánico Tributario y demás leyes y reglamentos de la Republica Bolivariana de Venezuela. Los Deberes Formales Son actuaciones explicitas que impone la administración tributaria, a los administrados o contribuyentes, en virtud de las disposiciones que establece el Código Orgánico Tributario y en los preceptos previstos en las leyes y reglamentos.

En Venezuela la materia Tributaria esta dividida en los tres poderes: Nacional, Estadal y Municipal. Cada uno tiene competencias en diferentes impuestos, tasas y contribuciones. El Seniat, es el órgano tributario del Ejecutivo y esta encargado de dos impuestos primordiales para la economía del país: el ISLR y el IVA.

Principales Impuestos que afectan la actividad de las Empresas.

El Impuesto sobre la Renta, es un gravamen directo aplicable a los enriquecimientos netos, anuales y disponibles, en dinero o en especies, territoriales o no. Este Tributo es proporcional, por cuanto el mismo se determina tomando en consideración la capacidad económica del contribuyente, durante el ejercicio de que se trate.

Contribuyentes

Según lo estipulado en la Ley de Impuesto Sobre la Renta, en su Art.7 Están sometidos al régimen impositivo previsto en esta Ley:
a) Las personas naturales;
b) Las compañías anónimas y las sociedades de responsabilidad limitada;
c) Las sociedades en nombre colectivo, en comandita simple, las comunidades, así como cualesquiera otras sociedades de personas, incluidas las irregulares o de hecho;
d) Los titulares de enriquecimientos provenientes de actividades de hidrocarburos y conexas, tales como la refinación y el transporte, sus regalistas y quienes obtengan enriquecimientos derivados de la exportación de minerales, de hidrocarburos o de sus derivados;
e) Las asociaciones, fundaciones, corporaciones y demás entidades jurídicas o económicas no citadas en los literales anteriores.
f) Los establecimientos permanentes, centros o bases fijas situados en el territorio nacional.
De la Declaración Definitiva
Artículo 80. Las personas naturales residentes en el país y las herencias yacentes que obtengan un enriquecimiento global neto anual superior a mil unidades tributarias (1.000 U.T.) o ingresos brutos mayores de mil quinientas unidades tributarias (1.500 U.T.) deberán declararlos bajo juramento ante un funcionario, oficina o por ante la institución que la Administración Tributaria señale en los plazos y formas que prescriba el Reglamento.
De la Declaración Estimada
Artículo 83. El Ejecutivo Nacional podrá ordenar que ciertas categorías de contribuyentes, que dentro del año inmediatamente anterior al ejercicio en curso, hayan obtenido enriquecimientos netos superiores a mil quinientas unidades tributarias (1.500 U.T.), presenten declaración estimada de sus enriquecimientos correspondientes al año gravable en curso, a los fines de la determinación y pago de anticipo de impuestos, todo de conformidad con las normas, condiciones, lazos y formas que establezca el reglamento.
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO.(IVA)
El Impuesto al Valor Agregado (IVA) es un impuesto indirecto. Esto significa que se cobra a todos por igual, sin tomar en cuenta la capacidad económica.
El impuesto se causa con la importación de bienes, la venta de éstos a todo lo largo del circuito económico, y la prestación de servicios.
Este impuesto se paga desde el importador hasta el consumidor final, quien es el que en definitiva lo paga, pues el industrial, el comerciante y el prestador de servicios deben trasladarlo en la facturación.
Nueva alícuota. El primero de julio entro en vigencia reducción del Impuesto al Valor Agregado (IVA) de 11% a 9%.

Impuestos Municipales.
Los municipios obtienen sus ingresos principalmente de dos fuentes: la primera por el Situado Constitucional y la segunda por la creación y recaudación de sus ingresos, esta última referida básicamente a los ingresos obtenidos de las tasas por el uso de sus bienes o servicios; las tasas administrativas por licencias o autorizaciones; los impuestos sobre actividades económicas de industria, comercio, servicios, o de índole similar; los impuestos sobre inmuebles urbanos, vehículos, espectáculos públicos, juegos y apuestas lícitas, propaganda y publicidad comercial. Las personas naturales o jurídicas deben cancelar al fisco municipal el impuesto correspondiente al desarrollo de su actividad económica.
Características del Impuesto Municipal
Las características de este impuesto se encuentran descritas en el Manual Práctico para Gerenciar la Mediana y Pequeña Empresa (1998), de las cuales se pueden mencionar:
a. Es un impuesto regulado por el Poder Público Municipal a través de las Ordenanzas sobre Patentes de Industria y Comercio.
b. Es un impuesto de carácter real y eminentemente territorial, dirigido al sector industrial y comercial.
c. Es un impuesto que toma en cuenta el ejercicio habitual de la actividad económica, con fines de lucro y lo que genera en ingresos brutos dicho ejercicio, como manifestación objetiva de la riqueza. Consiste en una cantidad proporcional a los ingresos brutos, denominada alícuota, o en cantidad fija como mínimo tributable, de conformidad con lo establecido en los Clasificadores de Actividades Económicas, que como anexo forman parte de las Ordenanzas que rigen la materia.
El Impuesto de Patente de Industria y Comercio
El impuesto sobre Patente de Industria y Comercio es un impuesto que grava el ejercicio habitual de las actividades comerciales, industriales y conexas similares, con fines de lucro, en las diferentes jurisdicciones locales del país. Por consiguiente, definiremos en qué consisten dichas actividades a los fines de determinar las operaciones gravadas por este impuesto local.
Por actividad industrial se entiende toda actividad dirigida a producir, obtener, transformar o perfeccionar uno o varios productos naturales o sometidos a otro proceso industrial preparatorio.
Por actividad comercial se entiende toda labor de intermediación entre quien produce el bien y quien lo consume, a través de la realización de actos de comercio en forma habitual, independiente y con ánimo de lucro.
En cuanto a la actividad conexa o similar, la jurisprudencia venezolana ha sostenido que debe entenderse como toda actividad ligada o vinculada a una actividad industrial o comercial concreta, debidamente señalada en los Clasificadores de Actividades Económicas.
Las Ordenanzas sobre Patentes de Industria y Comercio, establecen y regulan tanto el pago del impuesto como los requisitos necesarios para obtener la Patente o Licencia, cuya solicitud y trámite causa una tasa municipal.
La Legislación Municipal, obliga a la obtención de la Patente o Licencia, previo al inicio de las actividades económicas. En tal sentido, las personas naturales o jurídicas deben solicitar la Patente o Licencia en el Municipio, donde vayan a ejercer la actividad económica respectiva y cancelar la tasa establecida para la tramitación de la misma.
La Patente o Licencia, es el documento que autoriza el ejercicio de las actividades económicas, el cual debe colocarse en un sitio del establecimiento donde sea fácilmente legible a los fines de la fiscalización.
Contribuciones que deben Realizar Patrono y Trabajador en el Sistema Venezolano de Seguridad Social

En el sistema tributario venezolano, además de los impuestos nacionales y municipales están los llamados Impuestos sobre la Nómina o parafiscales (Ince, Paro Forzoso, Seguro Social, Política Habitacional, entre otros), que son deducciones que se les hace tanto a los trabajadores como a los empleados, y que los empresarios deben pagar al organismo competente que recauda estos tributos.


OBLIGACIONES DERIVADAS DE LAS NORMAS DE SEGURIDAD SOCIAL Las Normas que regulan el Régimen de la Seguridad Social son de obligatorio cumplimiento.

1.1.- Aportes al Instituto Venezolano del Seguro Social (I.V.S.S.)
En el Régimen de Seguridad Social está el Subsistema de Pensiones, destinado a otorgar prestaciones en dinero para atender las contingencias de vejes, invalidez, incapacidad, sobrevivencia, nupcialidad y asistencia funeraria. Las prestaciones de esos servicios son de carácter personal, intransferible e inembargable.

Están obligados a inscribirse en el Seguro Social Obligatorio: todos los trabajadores permanentes bajo la dependencia del patrono, y toda persona natural o jurídica que utilice los servicios de uno o más trabajadores, en virtud de un contrato o relación de trabajo.
Consecuentemente, los patronos están obligados a:
A) Inscribir la empresa, dentro de los tres (3) días hábiles siguientes al inicio de la actividad.
B) Inscribir a los trabajadores dentro de los tres (3) días hábiles siguientes a su ingreso al trabajo;
C) Participar al Instituto Venezolano del Seguro Social (I.V.S.S.) los cambios de razón social; el arrendamiento de la empresa o establecimiento; el traspaso de su dominio; el cambio en la actividad; el cambio de su representante; el cambio de dirección; el cese de actividades.
D) Llevar y mantener un registro del personal a su servicio.
El cálculo de las cotizaciones que deben ser enteradas al Seguro Social se hará tomando como base el salario que devengue el asegurado, estableciéndose como salario límite cinco veces (5) el salario mínimo.
Para cotizar al seguro social, las empresas están agrupadas en tres categorías, según su actividad, en empresas de: a) Riesgo Mínimo; b) Riesgo Medio y c) Riesgo Máximo. Así el porcentaje de cotización dependerá de la categoría bajo la cual esté agrupada la empresa:

Patrono Asegurado
9%..........................4%...................Riesgo Mínimo
10%...........................4%..................Riesgo Medio
11%............................4%.................Riesgo Maximo

1.2.- Aportes por el Seguro de Paro ForzosoEl ámbito de aplicación de esta Ley se extiende a los obreros y empleados, que presten sus servicios, en virtud de un contrato o relación de trabajo.
La cotización para financiar el Seguro de Paro Forzoso será del dos coma cincuenta por ciento (2,50%) de la remuneración mensual básica del empleado o trabajador que no exceda de veinte (20) salarios mínimos.
De la cotización señalada, el patrono aportará el dos por ciento (2%) y el trabajador el cero coma cinco por ciento (0,50%).
1.3.- Aportes al Instituto Nacional de Capacitación Educativa (I.N.C.E.)Respecto a este aporte tiene el carácter de contribuyente toda persona natural o jurídica que emplee en su establecimiento a cinco o más personas, extendiéndose igualmente tal carácter a los trabajadores.
Los patronos tienen la obligación de inscribirse en la Oficina del Instituto que les corresponda según su ubicación geográfica.
La base del cálculo de la cotización de los trabajadores respecto del I.N.C.E. son las utilidades. Así, los patronos tienen la obligación de retener el medio por ciento (1/2%) de las utilidades anuales pagadas a los obreros y empleados; igualmente los patronos deben contribuir con el dos (2%) por ciento del total de los sueldos, salarios, jornales, remuneraciones de cualquier otra especie pagados al personal.
Este pago debe hacerse dentro de los cinco días (5) después de vencido cada trimestre.
1.4.- Aportes derivados de la Ley de Política Habitacional
La contribución al Subsistema de Vivienda y Política Habitacional es de carácter obligatorio para toda la población activa que no exceda de 60 años. Tanto patronos como trabajadores deben aportar a este régimen.
El aporte de los empleados y obreros será el uno por ciento (1%) de su remuneración mensual básica y, el de los patronos, del dos por ciento (2%) del monto erogado por igual concepto.
1.5.- Programa de Guarderías
El patrono que ocupe mas de veinte (20) trabajadores, deberá mantener una guardería infantil, dicha obligación puede ser satisfecha con el pago de la matricula y mensualidad para menores de 0 a 5 años.
1.6.- Ley programa de alimentación para los trabajadores
Esta Ley establece la obligación a cargo de todo Patrono del sector Público y Privado que ocupe más de 20 trabajadores, para con todos los trabajadores que devenguen hasta un tope de tres (3) salarios mínimos urbanos mensuales ( 614.790 Bs. x 3 = 1.844.370,oo); de proveerles en forma total o parcial de una comida balanceada por cada jornada de trabajo laborada, para lo cual el patrono podrá cumplir la obligación mediante la instalación de comedores propios de la empresa o provisión o entrega al trabajador de Ticket por cada jornada de trabajo, cuyo valor no podrá ser inferior a 0,25 U. T ni superior a 0,50 U. T.
A manera de ejemplo, supongamos que un trabajador gana Bs. 1.500.000,oo mensual automáticamente tiene el beneficio del programa de alimentación que como mínimo le corresponde, si la empresa no tiene comedores, Bs. 18.816,00 (37.632 X 0,50% U.T. ) Bs. 18.816,00 por jornada de trabajo, es decir Bs. 18.816,00 x 20 Dias Hábiles = Bs. 376.320,oo mensual ( representado por cesta ticket o tarjetas electrónica de alimentación).

lunes, 19 de noviembre de 2007

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN LAS PYMES




PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS







Modelo de Planeación Estratégica para fortalecer el proceso gerencial de las PYME en Tinaquillo Municipio Falcón del Estado Cojedes.

AUTOR: MARIA DEL VALLE


Presentación.
La evolución del mundo de los negocios, la globalización de la economía, la mayor incidencia de la tecnología tanto en los aspectos productivos como en los de gestión y control de las actividades económicas, hacen cada vez más necesarias la constante actualización de los conceptos que marcan la dirección empresarial.
Todo esto conlleva a considerar imprescindible la toma de conciencia que el Pequeño y Mediano Empresario debe tener de un modo constante, una actitud de permanente actualización y optar siempre por métodos de gestión empresarial cada vez más sofisticados y profesionalizados, para el logro de una empresa viable que influya positivamente en la oferta de trabajo, en la de producción y servicios, en el aumento del producto nacional y en la extensión del bienestar a un mayor número de ciudadanos.
En este sentido, el gerente o el director debe desarrollar de una manera armónica diferentes actividades que le lleven a obtener resultados económicos satisfactorios, con lo que permite establecer las bases de la evolución positiva de la empresa. Estas actividades se pueden sintetizar de la siguiente manera: Conocer el negocio, planificar, conducir a sus subordinados para la consecución de los objetivos fijados y establecer los modos y momentos de actuación de cada uno de ellos.
La Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa (1999) señala que en el ámbito de las PYME, esto implica una constante búsqueda de la eficiencia, tanto del personal como de cada uno de los elementos que la componen. Para ello el director debe consagrarse a la permanente formación personal y mantener un constante conocimiento de la empresa, mercado, entre otros.
Todo ello le permitirá desarrollar las funciones básicas e inherentes a su cargo, tales como: planear el trabajo, organizarlo, establecer objetivos, motivar a sus colaboradores, el control, evaluación y retroalimentación.
El Modelo de Planeación Estratégica propuesto permitirá a los Gerentes de las PYME formular su futuro, fundamentado en un sistema interdependiente, que integra todos los componentes de manera armónica, así como los diversos recursos humanos, materiales y financieros para orientar las acciones que habrán de ejecutarse en la empresa hacia el logro de los objetivos propuestos y que al mismo tiempo establezca los mecanismos de control de dichos logros.
Además, el modelo plantea el diseño de planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y de acuerdo a las características y necesidades de las PYME. De igual manera, el modelo orienta a los Gerentes a considerar de manera sistemática y evaluar permanentemente las condiciones internas de las PYME y los factores de su entorno, comprende la misión, visión, objetivos, las estrategias propiamente dichas y los planes de acción que se aspiran lograr.
Es importante señalar que el modelo de planeación estratégica propicia la participación activa de todo el personal de las PYME, en todos los niveles de las empresas, con la finalidad de mejorar las estrategias de la empresa, desarrollando una misión y visión compartida que sea significativa para gerentes y empleados y logren satisfacer las necesidades de los clientes.
Además, con la aplicación de este modelo se reorientará el proceso de planeación de manera permanente tomando en cuenta las prioridades estratégicas con respecto a la comercialización, producción, finanzas y personal, para resultados exitosos haciendo énfasis en el qué lograr (objetivos) qué hacer (estrategias), concentrándose solo en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, así como las debilidades y fortalezas del factor interno de las PYME.
6.2. Justificación de la Propuesta.
La planeación estratégica ayuda a las empresas a evitar problemas financieros así como otros beneficios tangibles, como una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposición al cambio y un entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el desempeño.
Así mismo, refuerza la capacidad de las PYME para prevenir problemas porque fomenta la interacción entre los Gerentes y empleados en todos los niveles, compartiendo los objetivos de la empresa facultándoles para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones. También impone orden y disciplina en una empresa, renueva la confianza en la estrategia empresarial actual y señala que se requieren medidas correctivas.
El proceso de planeación estratégica sienta las bases para que los gerentes y empleados puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.
Las razones del por qué la planeación estratégica es vital para las Pequeñas y Medianas Empresas entre ellas: es indispensable para que los gerentes puedan cumplir sus responsabilidades en forma eficiente, exige a los directores que formulen y contesten preguntas claves para su empresa, a las cuales debe prestar atención, permite a los empresarios tomar las mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a las oportunidades y amenazas del futuro, en vez de esperar que sucedan las cosas.
Además es una manera efectiva de considerar a una empresa como un sistema, estimula el desarrollo de metas apropiadas, las cuales son factores poderosos para la motivación de las personas, proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa, involucrando a todos los integrantes, por lo que mejora el desempeño de la mayoría de las funciones directivas, debido a que señala los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.
Cabe señalar que los sistemas de planeación estratégica son canales perfectos de comunicación, mediante los cuales el personal en todo la empresa habla el mismo lenguaje al tratar problemas sustanciales tanto para ellos como para la empresa. Ayuda a capacitar a los gerentes, desarrollando sus habilidades directivas, proporciona una oportunidad para la gente que integra una organización de contribuir con sus talentos en el proceso de la toma de decisiones, dándole participación activa en todos los procesos.
Un aspecto significativo de la planeación estratégica es que acelera el crecimiento y mejora la rentabilidad, concentra los recursos en asuntos importantes, distribuye los bienes entre las áreas de acuerdo con sus potencialidades, desarrollando un sistema de referencia para los presupuestos y planes operativos, permite hacer análisis situacionales para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa, permite una mejor coordinación interna de actividades, control de operaciones, sentido de seguridad a los gerentes. Proporciona un mapa para indicar en donde estará ubicada la empresa y cómo llegar hasta allí. Por lo que se puede establecer objetivos más reales y exigentes.
En este sentido, el modelo de planeación estratégica permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas, ofrece una visión de los problemas administrativos, representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades, reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos, permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos, permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado, constituye un marco para la comunicación interna del personal, contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total, ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales y/o grupales, fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos, ofrece un enfoque cooperativo, integrado y motivador para atacar problemas y aprovechar oportunidades, propicia una actitud positiva ante el cambio, brinda un grado de disciplina y formalidad a la administración de la empresa.

INTRODUCCION

INTRODUCCIÓN
La Pequeña y Mediana Empresa constituye el sector de mayor representatividad en cuanto al número de establecimientos en Venezuela, de aquí la importancia que tiene como dimensión socioeconómica, es decir, como productora de bienes y servicios, como espacio de relaciones sociales, generación de empleo y aporte al desarrollo económico y social del país.
Es por ello, que se hace necesario que las PYME transformen y tengan una visión más articulada en su conjunto, abriendo espacio para la concertación, como instrumento básico para impulsar y articular el desarrollo de la industria, principalmente en los actuales momentos, cuando la situación de crisis política, económica y social por la que ha atravesado el país incide negativamente en las PYME.
En esta perspectiva se requiere de la participación activa de los empresarios en la búsqueda de resultados concretos y positivos mediante el establecimiento de lineamientos estratégicos que determinen las acciones para promover la modernización y la productividad de las PYME, incorporando esquemas de calidad en el proceso administrativo y las funciones gerenciales.
Dentro de esta realidad están inmersas las PYME de Tinaquillo, según estudio realizado por CENDECO, las cuales requieren de una nueva visión del conglomerado industrial, en cuanto a sus procesos administrativos que aseguren el dinamismo de sus operaciones para la transformación productiva mediante estrategias, políticas y acciones prioritarias que, promuevan activamente la competitividad del emplazamiento industrial.
En efecto, en las PYME de Tinaquillo, es importante considerar la formulación y evaluación de estrategias y planes, como oportunidad para aprender en equipo y mejorar la gerencia de la empresa, a objeto de estructurar su trabajo productivo para la elaboración de productos o prestar servicios que se corresponden según su misión, objetivos y planes.
En este orden de ideas, la aplicación de la planeación estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa, representa una herramienta para definir y alcanzar objetivos empresariales respondiendo positivamente a los cambios del entorno.
En consecuencia, se plantea la siguiente investigación, la cual tiene como propósito proponer un modelo de planeación estratégica para fortalecer el proceso gerencial de las PYME en Tinaquillo Municipio Falcón Estado Cojedes, con la finalidad de ayudar a sus administradores comprender y analizar el medio ambiente externo: económico, social, tecnológico, cultural y de la competencia; y la manera como estos factores afectan la planeación, también a expresar la posición de la empresa, evaluar sus recursos, identificar sus objetivos y seleccionar las estrategias pertinentes para la consecución de los mismos. Por lo que se desarrolla una metodología de planeación y aprovechamiento máximo de recursos de las PYME.
De esta manera, la investigación se estructura en seis capítulos. En el Capítulo I, se plantea el Problema, es decir, la situación detectada, destacando su importancia, enfocando de manera global el tema, hasta centrarse en lo específico, para encontrar las respectivas explicaciones y plantear la solución. De igual manera se formulan los objetivos, justificación, alcances y limitaciones.
En el capítulo II se plantea el Marco Teórico, se indaga sobre los antecedentes del estudio, considerando experiencias previas, relacionadas con el problema, luego se hace la recopilación conceptual que caracterizan el tema seleccionado, describiendo y analizándolo ampliamente, esto constituye las bases teóricas. También se fundamenta legalmente la investigación y se operacionalizan las variables del estudio. En el capítulo III, se elabora el Marco Metodológico, donde se especifica el tipo y diseño de la investigación, la población y muestra, técnica e instrumento de recolección de datos y la técnica de análisis de datos. En el Capítulo IV se presentan los resultados del estudio, en el Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones, el Capítulo VI corresponde al diseño del modelo de planeación estratégica. Luego se señalan las referencias bibliográficas y los anexos del trabajo.

EL PROBLEMA

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema.
En los últimos años como un fenómeno mundial, la multiplicación de pequeñas empresas ha sido realmente importante y las estadísticas sostienen que han sido estas nuevas unidades productivas las responsables de generar empleo a la creciente población humana en edad de trabajar. Ante la imposibilidad de las grandes empresas existentes de crear nuevos empleos y ante la escasa creación de nuevas empresas las PYME representan una alternativa viable a este problema.
En efecto los gobiernos en muchos países desarrollados o no, han dado importancia a la pequeña y mediana empresa disponiendo recursos para aportar a los nuevos empresarios, creando organismos, emitiendo fondos y disposiciones especiales que faciliten el despliegue de las nuevas empresas.
Toda empresa es parte importante de un medio, que directa o indirectamente afecta de manera especial la estructura económica y social de un país. Es por ello que estas empresas deben contar con un perfil de trabajo que propicie un crecimiento y desarrollo progresivo. Es ya conocido por muchos la importancia del papel que desempeñan las PYME en la actualidad.
Además, Anzola (1995) piensa que la organización y administración efectiva de este tipo de empresas generarían un potencial de bienestar social y económico a las expectativas de un país, dado a que se podría crear una infraestructura eficientemente localizada y dirigida a tomar decisiones diarias respecto a las actividades de administración, mercados, producción, contables y financieras y de recursos humanos.
Es importante señalar que la administración eficiente y bien dirigida exige que sus gerentes estén conscientes de lo que su acción representa, así como las de habilidades de análisis para la toma constante de decisiones, es decir, si cuenta con herramientas apropiadas, su trabajo será más satisfactorio y alentador.
En este sentido, Anzola (1995) plantea que la gran atención que el gerente de la empresa dedica a la misma hace de la administración general un producto relevante dentro de su actividad. Por lo que se requiere que el gerente adquiera conocimientos, habilidades y destrezas para el manejo de la empresa fundamentada en las actividades que emprende para coordinar el esfuerzo de los involucrados para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Esto significa que la administración representa una herramienta vital en todos los cambios de la vida moderna a la luz de los cambios científicos y tecnológicos de la actualidad. Los elementos más simples de la administración son las ideas, las personas y las cosas, para manejar adecuadamente deben considerarse otros elementos más complejos como la planeación, la organización, la dirección y el control.
En esta perspectiva la planeación es la más importante de las funciones administrativas, ya que ésta ayuda a ordenar y desarrollar las ideas las cuales influirán sobre el trabajo que se realiza. Rodríguez (2001) señala que la planeación “es un proceso básico del que nos servimos para escoger nuestros objetivos y determinar cómo lo vamos a alcanzar” (p.11).
Es por ello que la planeación precede a las demás funciones del proceso de administración, ya que planear implica hacer la selección de las decisiones más adecuadas, acerca de lo que habrá de realizar. Por lo tanto, planear es el proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización.
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, porque a través de ellas se prevé las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos, además de reconocer hacia donde se dirige la acción, permite determinar y aprovechar mejor los esfuerzos.
De allí que se plantea un nuevo enfoque de la planeación, referida a planear estratégicamente, al respecto Rodríguez (2001) considera importante hacer ajustes al ciclo de vida de la empresa, introduciendo cambios conforme a los requerimientos de la empresa. Es necesario regenerar la empresa y desarrollar los conocimientos administrativos adecuados para efectuar estas tareas.
En la medida que una empresa (bienes o servicios) recorren su ciclo vital también lo hacen las formas de estructura organizacional, de esta manera aparecen compromisos formales más firmes respecto a las personas que laboran en la empresa, esto implica también cambios en la conducta gerencial. En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la eficacia y la eficiencia de la empresa, sus instrumentos exigen: fijar objetivos, orientar los esfuerzos de la empresa, determinar y tomar decisiones, implantar la estructura organizacional, evaluar el desempeño, establecer un sistema de sueldos y salarios, un sistema de compensación, controlar la gestión para lograr los resultados planeados.
A razón de que en la actividad empresarial nada sucede realmente al azar, es consecuencia de una serie de hechos, acontecimientos, decisiones que se han producido o se han dejado de producir con anterioridad. Por consiguiente, la planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo.
Al respecto, Steiner citado por Rodríguez (2001) define la planeación estratégica como “el proceso de determinar las mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición, recursos para realizar esos objetivos” (p.98).
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, los cuales combinados por otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para aprovechar su potencial.
La estrategia en una empresa proporciona la orientación, indica a todos los colaboradores hacia dónde se encamina la empresa y qué es lo que necesita para tener éxito, requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la administración. Además representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, estructuras, procedimientos o técnicas prescritas.
Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de la empresa deben creer en el valor de la planeación estratégica y tratar de desempeñar, sus actividades lo mejor posible, tomando en cuenta tres tipos de planes básicos: Plan Estratégico (largo plazo), Planes Tácticos (mediano plazo), Planes Operativos (corto plazo). Este tipo de planeación representa un esfuerzo sistemático y formal de una empresa para establecer sus objetivos, políticas y estrategias básicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las ideas y políticas para lograr los objetivos.
Para abordar la problemática de la planeación gerencial de las PYME, es necesario considerar las peculiaridades económicas y experiencias que pueden servir de elemento de análisis en el diseño de políticas hacia la PYME, se puede destacar la excesiva presencia estatal en el desempeño económico y el énfasis hacia la distribución del ingreso petrolero a través de los subsidios generalizados a los diferentes sectores del país incluyendo las industrias y dentro de ella el sector de la PYME.
Los cambios políticos, económicos y sociales producidos en el país en los últimos 10 años, han incidido en el sistema de seguridad social, que también influye en el comportamiento de los gerentes de las PYME, ya que deberá enfrentar muchos retos, para lo cual tendrán que tener conciencia y centrarse en los diferentes cambios que se puedan presentar.
Londoño (1998) señala que “así como nacen empresas se produce el cierre de muchas de ellas y uno de los factores que inciden en ello es el desconocimiento de las prácticas administrativas en los cuales se maneja adecuadamente una empresa” (p. 7).
Generalmente, el microempresario tiene conocimiento de su oficio, pero desconoce muchas actividades propias de la gerencia, las cuales son parte vital de la existencia de la empresa. En este sentido, es responsabilidad del gerente o propietario ejecutar un conjunto de acciones administrativas de las cuales el negocio permanezca y se proyecte con seguridad hacia el futuro.
Una de las deficiencias de las PYME consiste en términos generales, en que sus actividades no están debidamente planeadas, en tal sentido, la falta de planeación provoca en la PYME una serie de consecuencias negativas que pueden ser críticas para el éxito y pueden afectar su propia existencia a mediano y a largo plazo. Los costos que genera la ausencia de planeación estratégica están referidos a excesivas situaciones imprevistas, falta de guía, de acción clara y precisa.
En el Estado Cojedes, en un diagnóstico realizado por el Centro de Extensión y Desarrollo Ejecutivo y Consultoría Organizacional CENDECO (2000) se determinó que la concentración industrial mayoritaria del Estado Cojedes está ubicada en Tinaquillo, Municipio Falcón, es decir, el 50% de los establecimientos industriales y el 70% de los empleos se concentran en este Municipio, localizado al margen de la Carretera Nacional Troncal 05. En el área de estudio se localizan 3 zonas industriales: Zona Industrial Textil, Zona Industrial Municipal y Zona Industrial Corpoindustria, predominando las metal mecánicas, químicas, de plástico, gomas y de alimentos.
Las conclusiones del estudio de CENDECO evidencian que el tipo de actividad al cual se dedican las empresas en Tinaquillo (metalmecánica, químico, plásticas) genera una escasa interrelación de las mismas con la localidad y con el Estado Cojedes (actividad agropecuaria), como contraposición a una fuerte relación con Carabobo y Aragua.
Es importante señalar que las empresas localizadas son pequeñas y medianas de acuerdo al número de empleo que generan, además operan con una baja utilización de su capacidad instalada, lo que hace que las empresas tengan un bajo poder de compra y negociación, lo cual incide negativamente en un desempeño individual y colectivo. Ello se ve reforzado por las limitadas relaciones funcionales, comerciales y gremiales entre las empresas de Tinaquillo.
Con base en el análisis realizado por CENDECO, se determinó que la calificación del emplazamiento industrial de Tinaquillo dentro de la matriz valor agregado es bajo medio. Esto significa que las PYME no tienen el potencial necesario desde la óptica de valor agregado de convertirse en empresas líderes en el sector textil, plástico, metalmecánico y químico. En cuanto a los aspectos socio-institucionales se destaca la inexistencia de instrumentos locales de planificación urbanística y/o de estímulo / regulación de la actividad industrial También se observó que la situación recesiva de Tinaquillo ha generado disminución del número de empresas, el parque industrial opera por debajo de su capacidad instalada y los servicios públicos son deficientes.
En resumen, se está en presencia de un emplazamiento industrial con baja conectividad interempresarial, además con un bajo medio nivel de desarrollo competitivo, pero con excelente ubicación geográfica y alto potencial de promoción de actividades.
Lo descrito anteriormente, conlleva a la necesidad de potenciar la capacidad de la gerencia de entender un entorno competitivo y los impulsores fundamentales en su toma de decisiones para el fortalecimiento de la actividad industrial de las PYME en Tinaquillo.
Esta situación indica que existe la necesidad de un cambio en la planeación, de manera que permita a los administradores prepararse para hacer frente a los rápidos cambios del medio ambiente en que opera la organización.
Gray citado por Rodríguez (2001) detectó en un estudio que las deficiencias de planeación estratégica se atribuyen a los aspectos siguientes: inadecuada preparación de los administradores en materia de planeación estratégica, excesiva vaguedad de los objetivos de la empresa, insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción, ineficaz realización de las revisiones, del plan estratégico, insuficiente vinculación ante la planeación estratégica y el control, imprecisa identificación de unidades de negocio.
De la argumentación anterior, se desprende que la planeación estratégica debe integrarse al proceso de administración total, a la estructura organizacional, al sistema de información administrativo, al sistema de presupuestación que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un método eficaz de evaluación de desempeño con base en los objetivos. Esto confirma que una planeación estratégica adecuada requiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas.
De allí la necesidad de diseñar un modelo de planeación estratégica dirigida a la gerencia general de las PYME del Municipio Falcón del Estado Cojedes, con el objeto de intentar una transición ordenada hacia el futuro, relacionada con las perspectivas de las decisiones actuales para la decisión real que tomará el gerente general. En consecuencia es necesario plantear las siguientes interrogantes:
- ¿Cuál es la situación actual de las PYME de Tinaquillo – Estado Cojedes?.
- ¿Cuáles son las necesidades de planeación estratégica que existe en las PYME de Tinaquillo – Estado Cojedes?.
- ¿Existe factibilidad de aplicar un modelo de planeación estratégica para fortalecer el proceso gerencial de las PYME de Tinaquillo?.¿Es necesario la elaboración de un modelo de planeación estratégica

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General.
- Diseñar un modelo de planeación estratégica para fortalecer el proceso gerencial de las PYME de Tinaquillo – Estado Cojedes.
1.2.2. Objetivos Específicos.
- Diagnosticar la situación actual de las PYME de Tinaquillo – Estado Cojedes.
- Determinar las necesidades de planeación estratégica que existen en las PYME de Tinaquillo – Estado Cojedes.
- Establecer la factibilidad de aplicar un modelo de planeación estratégica para fortalecer el proceso gerencial de las PYME de Tinaquillo – Estado Cojedes.
- Elaborar el modelo de planeación estratégica.

lunes, 22 de octubre de 2007

JUSTIFICACION

1.3. Justificación.
La importancia de la planeación estratégica para los gerentes y para las organizaciones ha aumentado en los últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos, les es más fácil imprimirles dirección y propósito, como consecuencia estás funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica ayuda a adquirir un concepto muy claro de la organización, lo cual a su vez hace posible la formulación de planes y actividades que conducen hacia los objetivos organizacionales. En la actualidad indicadores como la aceleración del cambio tecnológico, la creciente complejidad de la actividad gerencial, del ambiente externo, los intervalos entre las decisiones actuales y sus resultados futuros, hace que los gerentes de las PYME se planteen nuevos retos con respecto a la forma de planear.
Así pues, la planeación estratégica es la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar las negociaciones del futuro. En este sentido, se puede determinar que las PYME necesitan de la planeación estratégica, ya que sin ella la empresa será un barco sin timón y esto no es el modelo o imagen de la eficiencia que la PYME necesita, ni tampoco la mejor inversión.
Nunca como en la actualidad las PYME han tenido tantas amenazas debido a los cambios socioeconómicos, que se aceleran continuamente. En consecuencia las PYME llegan a fracasar porque no se han adaptado o lo han hecho lentamente a estos cambios relevantes, conservar una PYME es probablemente la tarea más difícil en la actualidad, debido al deterioro que ha sufrido la economía venezolana en los últimos 20 años, lo que ha incidido negativamente en la actividad industrial.
En un enfoque realizado por CENDECO (2000) se puede evidenciar los siguientes indicadores reflejados en la reducción acelerada de establecimientos y; un bajo aporte al producto interno bruto; bajos niveles de inversión; deterioro a nivel tecnológico lo que limita la producción y el crecimiento industrial. Así como la promoción de nuevas empresas.
Las empresas localizadas en el emplazamiento industrial de Tinaquillo son en la actualidad pequeñas y medianas, observándose en el diagnóstico realizado por CENDECO (2000) factores asociados a la recesión nacional, la descapitalización de las empresas, la baja utilización de su capacidad instalada.
El perfil antes mencionado hace que las PYME de Tinaquillo tengan muy bajo poder de compra y negociación. De aquí la importancia de que los gerentes de las PYME comprendan la relevancia de aplicar nuevos modelos en la planeación de las PYME para lograr su crecimiento y mayor rendimiento.
Entre los escenarios de oportunidades detectadas en las PYME de Tinaquillo, se basa en los resultados del diagnóstico donde se detectó que la gerencia tiene plena conciencia de la importancia del dominio de los criterios y acciones que propendan a la eficiencia, la normalización de los procesos, el conocimiento de los mercados nacionales y acciones defensivas y ofensivas ante la competencia.
Dentro de esta perspectiva se plantea la siguiente investigación referida a diseñar un modelo de planeación estratégica para fortalecer la gerencia de las PYME de Tinaquillo– Estado Cojedes.
La investigación representa un aporte significativo para las PYME de acuerdo a lo siguiente:
A la gerencia de las PYME, aporta un modelo de planeación estratégica que puede ser implementado para mejorar el proceso de administración, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas, acerca de lo que habrá de realizarse, encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar las oportunidades que hayan sido previstas.
1.4. Alcances y Limitaciones
1.4.1. Alcances.
La investigación tiene como propósito diseñar un modelo de planeación estratégica para fortalecer el proceso gerencial de las PYME en Tinaquillo Municipio Falcón del Estado Cojedes. En consecuencia se realizará un diagnóstico de la situación actual de las PYME; se determinarán las necesidades de planeación estratégica existentes y la factibilidad de aplicación de un modelo de planeación estratégica con el fin antes expuesto. Luego se elaborará este modelo, el cual se presentará a la gerencia de las PYME, para su consideración. En tal sentido, la investigación solamente abarca hasta la propuesta del modelo gerencial.
1.4.2. Limitaciones.
En cuanto a las limitaciones de la investigación estarán referidas a los resultados, conclusiones y propuesta de la misma, debido a que estos solo se pueden considerar para las PYME de Tinaquillo, es decir, no se generalizarán a otras PYME en otro contexto geográfico.
Además la verificación que se hace en el estudio no es definitiva y siempre será susceptible a nuevas investigaciones. En este sentido, sirve de referencia teórica y como antecedentes a otros trabajos que indaguen sobre la temática abordada con mayor profundidad y a empresas particulares.
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